打算今年开始晚上睡前不敲代码了，改成看书。

昨晚试了下，感觉还不错。等娃睡了就坐床边看。

但是看书会有一个问题，犯困。

忽然想起围棋。于是下几局九路，立马来精神。

以前手机上这个围棋 APP 真是又爱又恨。手痒了装起来猛玩一两小时，过把瘾就卸了，玩多了费时间，而且睡前下棋太影响睡眠。

现在终于找到了正确姿势，下棋和看书真是好搭档。

看书犯困，下棋提神，结合起来就能互补。看困了下棋，不困了继续看书，再看困了就睡。

最近在看这几本书，很有意思，看漫画了解历史。

(图：《分心不是我的错》)

在得到上看了《分心不是我的错》解读版，放下了我 30 多年的困惑。

(图：小区里的路灯)

前段时间读完《重来:更为简单有效的商业思维》，英文名《Rework》，书中有一些理念和平常外界所灌输的不太一样，甚至有不少是相反的。听多了一种声音难免让人思维变得狭隘，还是要时不时听听不同的声音，这叫自我洗脑。今天回头翻了下笔记，分享几公斤强力洗脑剂。

大公司 Vs 小公司

国内大多数创业公司的目标都是把公司做大，殊不知当公司变强后，把公司保持在“小”的状态似乎比做“大”更有挑战。

• 我们（朱高注：37signals）刻意把自己做成一家小公司，只为小企业和小团队开发软件，帮助他们更轻松地完成工作。目前全球有超过300万人在使用我们的产品。
• 为什么人们总把扩张当做奋斗目标？除了满足虚荣心外，“大”还有什么好处？选择并保持合适的规模又有何不妥？
• 也许你的公司的最佳规模就是5个人，也可能是40个人，也可能是200个人。也没准只要你一个人加一台笔记本电脑就成。不要提前幻想自己要做到多大规模，要慢慢发展，走一步看一步——时机未到就大肆拉人入伙的做法使很多公司走上了绝路。同时还应该避免井喷式成长——这会使你扩张过头，错过最佳规模。
• 小公司并不只是一块跳板。小公司本身就是一个伟大的目标。

哪来的从错误中学习

• 一种普遍的错误认知是：人要从错误中吸取经验教训。你到底能从错误中学到什么？你能学到的只是不再重蹈覆辙，但这有什么意义呢？你还是不知道下一步该做什么。
• 失败并不是成功的先决条件。一份来自哈佛商学院的研究报告表明，那些已经成功的企业家们再创辉煌的可能性远比常人大得多（他们今后创办公司的成功率为34%）。而那些初次创业就失败的企业家们继续创业的成功率则与初次创业者一样：只有23%。首战失利的人的成功概率并不比那些从未尝试过的新人高。成功是一种极具现实价值的宝贵经验。

计划即瞎猜

• 除非你是个预言家，否则那些所谓长期商业计划就是痴人说梦。
• 这并不是说你应该无视未来，或者不应该对未来的挑战作未雨绸缪的准备。预防练习总是值得去做的。只是不要觉得自己必须把这些问题白纸黑字地写出来，或者为此纠结不休。大多数情况下，人们不会再去多看一眼自己长篇大论写下的计划，篇幅庞大的计划书最终都会成为文件柜里的化石。
• 放下你的臆测吧，现在就决定你这周要做什么，不必去管全年的计划。

工作狂

• 工作狂的存在使那些不以加班为乐的员工感到无所适从。在工作狂扎堆的企业环境里，就连“按时上下班”都让人觉得是一种无理要求了。这种文化令正常工作的员工心怀愧疚、士气低落。不仅如此，人们还会因此陷入一种“跟风”状态——每个人都在义务加班，根本就不管到底有没有生产力。

破釜沉舟

• 当你怀着被收购的想法去创业时，你强调的重点就是错误的。你关注的是谁会来收购你，而不是如何让客户喜欢上你。为这种事情去操心简直就是大错特错。
• 我们常常听说有些老板卖掉了自己的公司，退休六个月后，又重返市场继续战斗。他们怀念那些已经失去的东西。而且，他们再次创办的企业，往往都不如第一次创办的好。

会议有毒

• 如果你觉得你们“必须”聚在一起讨论些事情，那么请坚持以下几条简单的原则，让会议变得更有效率：
  • 放一个闹钟，当闹钟响起时，会议结束。散会！
  • 与会人员尽量精简。
  • 议程尽量明晰。
  • 从明确的问题开始讨论。
  • 不要去会议室，就在出现问题的地点开会，直面现实，提出切合实际的改进建议。
  • 以明确的解决方案结束会议，并安排好由谁负责实施。

速战速决

• 激情来自于做出东西来让人使用。所以，不要等太久——否则，你的激情会被扼杀掉。如果实在躲不掉周期很长的项目，那就试着每周抽出一天时间来（每两周抽出一天也可以）为阶段性的小胜利来庆祝一下，制造一点儿激情。小胜利能让你欢欣鼓舞，能给你周围的人带来好消息。既能鼓足团队干劲，也能让客户有所惦记。

不要逞英雄

• 如果你已经在不值得做的事情上浪费了很多时间，那就赶快走开。失去的时间是再也找不回来了。现在最糟糕的事莫过于继续浪费时间。

该睡觉时就睡觉

• 缺少睡眠的人是难以有创意的。当你的大脑处于半休眠状态时，它会偏爱那些不费力的工作，比如看看闲杂书籍之类。困倦的人往往会失去迎战困难的动力。

养成对客户说“不”的习惯

• 人们很少会因为拒绝而后悔，却常常宁愿自己当初没有答应别人。

不必逐字记下客户需求

• 你应该怎样跟踪、了解客户的需求？完全不必！倾听，然后忘掉他们说的话就行了。这可不是开玩笑！你根本不需要用电子表格、数据库或录入系统去记录这些东西。真正有意义的需求，客户会一次又一次地跟在你屁股后面提出来。你根本就不可能忘记。你的客户就是你的记事本，他们会反复提醒你，会展示给你哪些事情是真正需要去考虑的。

头脑发热不等于当务之急

• 所以，首先要把你的伟大想法冷却一下。要想尽一切办法找出所有伟大的创意，让自己激情澎湃一把，但是不要轻举妄动。把它们都写下来，然后放上几天，再用冷静下来的思路去为它们安排优先顺序吧。

如何道歉

• 最糟糕的一种就是非道歉式的道歉，它听起来像是在道歉，实际上并没有真正接受人们的指责。例如，“如果让您感到失望，我们非常遗憾”，或“如果您觉得我们没有达到您的要求，非常抱歉”诸如此类的话语。
• 一句真诚的道歉，是要承担责任的。这里面不能附加任何“如果”之类的条件。道歉时要详细解释发生的一切，要说明你将采取什么措施来防止这样的事情再次发生。道歉就是要找到一个办法去纠正错误。

文化不是由谁创造的

• 你创造不了企业文化，企业文化是自然生成的。这就是新公司往往没有企业文化的原因。企业文化是一贯行为的副产品。如果你鼓励人们去分享，那么分享就会成为你公司文化的一部分；如果你回报他人的信任，那么信任就会成为企业文化的一部分；如果你善待客户，那么善待客户也会成为你的企业文化。
• 企业文化是行为，不是语言。

员工不止13岁

• 当你把员工当孩子看时，人们就会像孩子一样行事。然而很多公司以及经理人正是这样对待自己的员工的。员工们在做任何事情之前都必须向上申请以求批准。当公司里事事都要上报审批时，你就创造出了一种无脑文化。你成功地制造出了老板和员工之间的对立关系，这种关系在咆哮着：“我不相信你！”
• 瞧瞧，你无论如何也不可能要求人们一天8小时分秒不差地全在工作，那只是个传说。他们可能会在办公室里待满8小时，但是他们不会真正一直工作8小时。人们需要开开小差，这有助于打破整日的枯燥单调。花一点点时间上上YouTube或Facebook不会失去什么。
• 接下来我们再谈谈你要花多少时间和金钱来监管员工。你很快就会意识到：对员工的不信任才是最大的开销。

5点准时放人

• 很多公司心目中理想的员工是：20多岁，没有业余生活，一天工作14小时，在办公桌下打地铺过夜也不会崩溃的那种。但是，如果办公室里全是这种疯狂的夜猫子，似乎也并不像看起来那么美好。这让你糟糕的管理能力侥幸蒙混过关，制造出了一个“这是我们能与竞争对手抗衡的唯一办法”的歪理邪说。你需要的不是工作得更久，而是工作得更高效。
• 你需要忙忙碌碌的人、需要有业余生活的人、需要关注好几件事情的人。你不能期望工作成为一个人生命的全部 —— 至少你不愿意长期和这样的人共处。

发出你的心声

• 生意人虚张声势的时候会给人什么感觉？都是些僵硬的措辞、官方的腔调、虚伪的友善、法律术语等。你一定看过这些玩意儿，就好像是机器人写出来的东西，这些公司在向你发话，而不是和你对话。
• 要像和朋友聊天一样去和客户交流。解释问题时要让人觉得仿佛你就坐在他们身边。说话时要避免“专业化”和“商业化”的术语。
• 东西是写给人看的，不是应试作文。不管你写的什么，都要自己大声地读出来，看看有没有和别人当面谈话时的感觉。如果没有，就想想怎样才能使它更加口语化。

需要避开的词汇

• 在生意场上有些词汇永远不要去使用。它们不是那些不文明用语，而是“得”、“必须”、“不能”、“简单”、“只要”、“只有”以及“赶快”。这些词会损害交流。它们就像憎恨的代名词，为良好的互动交流埋下了一个个地雷，耽误了项目的进展。
• 尤其是当你把这些词连在一起使用时：“我们现在就得把这个功能加进去，没有这个功能我们就不能做了，每个人都想要它，这只是小事一桩，所以应该很简单，你应该能够很快把它做出来。”就这么区区60个字，却可引出100种假设，这就是祸端。

越快越好是毒药

• 不要再说“越快越好”了，我们知道了，这是明摆着的事儿，每个人都希望越快越好。
• 当你事事要求别人“越快越好”时，你就是在表示每件事都是优先级别最高的，如果每件事都是急事，那就没有急事了。
• 因此，慎用你的紧急命令，留到真正有急事时再说，也就是在那种如果无动于衷就会引起直接的巨大反应情况发生时再说。

从前我看书都是一本一本看，这样有个不好的，如果遇到看一本很难啃的书，读到后面就感觉是在完成任务，只想早点把它翻完。

最近发现同时看两到三本书的体验会更好。比如在办公室可以看技术类的，因为需要敲代码；在别的地方（比如路上、吃饭、家里）可以看点其他的。

对于非专业人士来说，这是一本很赞的设计理念入门书，相当受益，我在看的过程中马上就有所应用：改了 blog wap 页面的对齐排版；公司篮球赛冠军奖杯的贴字排版。

这本书只讲了两个部分，一个是设计理念，一个是字体设计。设计理念讲了四个设计原则：对齐、对比、亲密、重复。亲密其实就是归类分组，重复就是一致性。 以下是摘录：

设计原则

1. 本书指出了 4 大基本概念，几乎每一个精良的设计中都用到了这 4 个概念。这些概念非常明确也很具体。如果你不知道哪里出了问题，又怎么能进行修正呢？一旦认识了这些概念，就会注意到你的页面中是否已经应用了这些概念。只有找出问题所在，方能得出解决方案。
2. 4大基本原则：对比（Contrast）、重复（Repetition）、对齐（Alignment）、亲密性（Proximity）。要记住，它们实际上是相互关联的。只应用某一个原则的情况很少。
3. Robin亲密性原则是指：将相关的项组织在一起，移动这些项，使它们的物理位置相互靠近，这样一来，相关的项将被看作凝聚为一体的一个组，而不再是一堆彼此无关的片段。
4. 不要仅仅因为有空白就把元素放在角落或中央。避免一个页面上有太多孤立的元素。
5. Robin对齐原则是指：“任何元素都不能在页面上随意安放。每一项都应当与页面上的某个内容存在某种视觉联系”。对齐原则要求特别小心，再不能像从前那样，只要页面上刚好有空间就把元素随意“扔”到那里。
6. 如果设计中的对齐很明确，那么可以有意识地打破对齐，而且一定要表现出这是有意的。技巧就在于，打破常规对齐时不要怯懦，一定要干脆一些，要么全部采用一种方式，要么全都不采用这种方式。千万不要保守。
7. 要避免在页面上混合使用多种文本对齐方式（也就是说，不要将某些文本居中，而另外一些文本右对齐）。另外，要着力避免居中对齐，除非你有意识地想要创建一种比较正式、稳重（通常也更乏味）的表示。并不是完全杜绝使用居中对齐，有时可以有意地选择这种对齐方式，但是不要把它做为默认选择。
8. Robin重复原则指出，“设计的某些方面需要在整个作品中重复”。重复元素可能是一种粗字体、一条粗线，某个项目符号、颜色、设计要素，某种格式、空间关系等。读者能看到的任何方面都可以作为重复元素。
9. 可以把重复认为是“一致性”。
10. 如果一切都是不一致的，别人又怎么能知道某个部分是特殊的呢？如果一个出版物有非常好的一致性，则可以放入一些与众不同的元素，使读者真正注意到你希望他们关注的内容。
11. 使用重复原则时，有时可以把一个元素从现在的设计中抽取出来，并根据这个元素创建一个新设计。这种方法很有意思，只需找到你喜欢的一个元素，然后随你摆弄它！
12. 要避免太多地重复一个元素，重复太多会让人讨厌。要注意对比的价值（请看下一章以及有关字体对比的章节）。
13. 对比是为页面增加视觉效果的最有效的途径之一，很容易吸引读者去看一个页面；另外对比还能在不同元素之间建立一种有组织的层次结构。要记住一个重要规则：要想实现有效的对比，对比就必须强烈。千万不要畏畏缩缩。
14. （请注意，可爱的小狗朝着与商店的名字相反的方向看。读者的眼睛总是随着页面上任何人或动物的眼睛看过去。所以要确保将读者的目光吸引到页面的焦点内容。）

颜色

1. 色轮的基础是黄、红和蓝3种颜色。这些颜色称为三原色（primarycolor），因为这是唯一无法创建的颜色。也就是说，如果有一盒水彩，你知道可以混合蓝色和黄色来得到绿色，但是没有办法通过混合其他颜色来得到纯黄、纯红或纯蓝色。
2. 由 12 种基本颜色构成的色轮。利用这个色轮，可以创建彼此非常协调的颜色组合。
3. 色轮上相对（即完全对立）的颜色为互补色（complement）。由于它们如此对立，所以最佳搭配是一种作为主色，另一种用于强调。
4. 彼此等距的三种颜色通常会形成一个让人愉悦的三色组（triad）。红色、黄色和蓝色就是一种极其流行的颜色组合，儿童产品通常都采用这种组合。由于这是三基色，所以这种组合也称为基色三色组（primary triad）。
5. 另一种形式的三色组称为分裂互补三色组（splitcomplement）。从色轮的一边选择一种颜色，再在色轮上找出它对面的互补色，不过并不直接使用这个互补色，而是使用该互补色两侧的颜色。这样得到的组合会有一种更为细致的颜色边界。
6. 类似色（analogous）组合由色轮上彼此相邻的颜色组成。不论组合两种颜色还是三种颜色，它们都有相同的基础色，这就形成了一个协调的组合。
7. 纯色就是色调（hue）。向色调增加黑色就构成一个暗色（shade）。向色调增加白色就构成一个亮色（tint）。
8. 实际上黑色并不是一种“颜色”。
9. 单色组合（monochromaticcombination）由一种色调及其相应的多种亮色和暗色组成。
10. 色质是指某种颜色的特定明暗度、深浅度或色调。
11. 颜色往往要么是暖色（这说明，其中包含红色或黄色），要么是冷色（说明其中包含蓝色）。
12. 不过，我希望你记住更实用的一点，冷色总趋于后退，而暖色是趋进型的。暖色不费多大功夫就能产生效果，红色和黄色能立即映入你的眼帘。所以，如果要组合暖色和冷色，一定要少用些暖色。由于冷色是后退型的，所以可以使用（有时则必须使用）更多的冷色才能产生效果或形成有效的对比。不要让冷暖色太过均衡！一定要充分利用这种视觉现象。
13. CMYK代表Cyan（一种蓝色）、Magenta（一种红/粉红色）、Yellow（黄色）和一个Key色（通常是黑色）。利用这4种墨色，可以打印出成千上万种颜色，正是因为这个原因，这也称为一种“4色处理”。（专业印刷作业可能还会用到其他颜色的油墨）。
14. RGB表示Red（红色）、Green（绿色）和Blue（蓝色）。我们在计算机显示器、电视、iPhone等等上看到的就是RGB。
15. 关于CMYK和RGB需要记住的是：需要印刷的项目应当使用CMYK。需要在屏幕上看的内容则应使用RGB。如果要在一个贵重的数字彩色打印机（而不是普通的4色印刷机）上印刷，可以咨询印刷机操作人员想要CMYK还是RGB中的颜色。
16. 在 CMYK 和 RGB 之间来回切换，每次都会损失一点数据，所以最好用 RGB 处理你的图像，最后再把它们转换为 CMYK 。
17. 新手设计的大多数传单存在的最严重的问题是缺少对比，而且信息的表现没有层次性。也就是说，从一开始就希望让一切都很大，认为这样可以引人注意。不过，如果所有一切都很大，那么什么也不会突出，任何部分都无法吸引读者的注意。要有一个明显的中心点，并使用对比来组织信息，引导读者的视线浏览页面。
18. 大多数人都通过查看标题来浏览新闻报道，所以要让标题清楚而明显。
19. 报纸广告的最大问题之一是太过拥挤。许多花钱在报纸上登广告的客户和企业都认为要把每一块空间都填满，因为每一块版面都是花了钱的。

字体

1. 如果选择只使用一种字体，页面上的所有元素都采用同样性质的字体，这种设计就是协调的。也许你使用了某种italic字体，或者标题可能更大一些，还有可能使用了一个图片或一些装饰元素，不过给人的基本印象还是协调的。
2. 如果在同一个页面上设置了两个或多个类似的字体，它们并非完全不同，但也不完全相同，这个设计就是冲突的。我见过无数的学生为了匹配页面上的某种字体，而去查找一种“看上去相似”的字体。这是错误的。如果把两种看上去非常相似但又不完全一样的字体放在一起，大多数情况下都会出现这个问题。问题就出在相似性上，因为相似性是互相冲突的。协调是一个稳妥有用的概念，但冲突务必要避免。
3. 这个世界上所有特性都依赖于比较才能显现。如果没有比较，则根本没有存在的前提。
4. 不应该要求读者去努力寻找页面的内容，如重点、材料的组织、用途、信息流程等等，所有这些应该一眼就能看出来。在保证一目了然的同时，还可以让页面更漂亮！
5. 字体对比有6种明确的不同方式：大小、粗细、结构、形状、方向和颜色。实际中很少只使用一种对比，一种对比的效果通常不能让人满意。大多数情况下都会结合并强调多种对比来加强效果。
6. 不要保守。如果对比不强烈，看上去只会像是一个失误。
7. Robin原则：不要把同一个类别中的两种字体放在同一个页面上。它们之间的相似性是无法避免的。
8. 千万不要在角落里放有角度的字体。
9. 向右向上倾斜的字体产生一种前进的力量。向下倾斜的字体会产生一种反向的力量。有时可以充分利用方向所蕴涵的含义。

之前没有接触过项目管理，借这本书入门。

比较难啃的一本书，有一些收获，了解了项目管理的传统流程。然而结合到实际工作的时候，会发现书里的内容有些偏理论，这本书对于 IT 行业的项目管理帮助不大，但作为入门，还是可以了解项目管理的一些基础知识。

以下是读的过程中随手摘的一些片段：

1. 太多的项目经理不明白，项目管理几乎都是在处理与人的关系。
2. 项目管理不仅仅是排进度表 。
3. 定义一个项目 ，重要的是要明确项目的各项要求 。我认为 ，要求不明确是导致项目失败的最常见原因 。
4. 作为一名项目经理 ，你必须善于处理这些事情 ：沟通 ，冲突 ，激励 ，领导力 ，决策 ，政治 ，等等 ，当然 ，还不限于这些 。
5. 权力有两种。一种是可以吩咐人们去做事的权力 （叫做法定职权 ） ，即对人的权力 ，这是项目经理们通常所没有的 ，他们只能通过发挥自己个人的影响力来解决问题 。第二种权力是独立做决定的权力 ，即无需事先得到批准就可以做决定的权力 。这主要体现在支出管理上。
6. 项目管理其实就是风险管理 。
7. 归根结底你需要成为一名项目领导者 ，而不仅仅是一名项目经理 。领导力让人们愿意跟随你 。我喜欢的领导力定义是 ，领导力是一门艺术 ——让他人想做你认为应该做的事 。在这个定义中起关键作用的词是 “想 ” ，当然你可以通过强迫或报酬让别人做你想完成的事 ，但是 ，使他们想去做某事 ——却是门艺术 ！
8. 自由对 C E O也只是一种空想 ，因为他们的老板比任何人都多 ——股东 、董事会还有公司里的每一名员工 。
9. 如果你是一名真正的项目经理 ，你应当是积极主动的 ，而不是消极被动的 。不管你是否喜欢 ，一名项目经理必须积极主动地采取行动开展项目 。如果你不是这样 ，就需要改变 。
10. 积极主动实际上意味着坚决果断 ，并掌握着主动权 。我们需要区分果断与武断 ，果断意味着坚持自己的权利 ，同时又尊重别人的权利 ；武断只是一味地要求别人服从他的利益 。
11. 当我需要对某事做决定时 ，老板总是不在 。我有幸在什么地方读到过一段话 ：当你没有被赋予权力时 ，最好的方法就是去主动承担权力的抉择 。此后 ，当我找不到老板时 ，我就自行作出决定 ，然后告诉他我做了什么 。我相信 ，正因如此 ，才使我在大约 7年的时间里 ，从一个最初级的职位提升到工程师主管的位置 。我的经验是 ：想有多少权力 ，才能有多少权力 。如果你总是在等待别人赋予你权力 ，你永远都不会拥有它 ，因为你还没来得及证明你能够运用它 。
12. 先斩后奏获得谅解总是比事先获得批准容易 。如果有的组织因过于僵化而使这句话不再适用 ，我就要自问这个地方是否真的适合我 。
13. 许多人只想成为管理者而不是想真正做管理 ！一部分原因是因为经理人拥有地位 、权力 ，并且通常比非管理者领更多的薪水 。
14. 管理的一个常见定义是 ：管理就是通过其他人来完成某项工作 。显然 ，这个定义是不完整的 ，被许多人视为 “现代管理学之父 ”的彼得 ·德鲁克说过 ，管理就是自主地为组织做贡献。他的意思是 ，一个经理人要在问题出现之前提前采取行动 ；或者说 ，一个经理人是积极主动的 ；抑或 ，一个经理人总是设法提高组织的运作效率 ，他必须有前瞻性 。
15. 一个经理人心中也有一个目标 ，他需要制定出实现目标的计划 ，然后采取步骤去实现它 。他也要对比实施进度与计划 ，并在实施情况偏离计划时采取纠正行动 。这就是所谓的控制 ，是管理的一项基本职能 。现在请记住 ，如果你没有计划 ，你就不会知道你要去的地方 ，控制就是一句空话 。同样 ，经理也常常需要改变原定的目标 ，因为环境的变化常常使原定目标变得不合时宜 。
16. 长期计划应当是试探性的 、粗略的 ；每日的计划则能做到 、也应当做到详细而具体。
17. 你还是很容易掉进事必躬亲的 “做事的陷阱 ”中 ，尤其当你的团队里某人有一个技术难题 ，你闭着眼睛就能解决时 ；或者是遇到了某种技术挑战时 （这是最危险的情况 ） 。你必须要明白的是 ，如果你花大量时间做那些技术工作 ，你无法顾及你的本职工作 ——管理 。
18. 多任务并行造成一种很多事可以被完成的错觉 ，是的 ，但是这时的生产率很低 。
19. 几乎所有的奖励系统随着时间的推移都会失败 ，员工总是试图增加他们的奖励 ，而且他们会以牺牲合作甚至实际工作表现来达到目的 。最合情合理的奖励系统是让人们因为真正的成就和他们所作工作的亮点而获得奖赏 ，所有 “胡萝卜加大棒式 ”的奖励系统都会产生问题 。
20. 一般来说 ，他们最重要的事情是尽量将团队成员安排到他们喜欢并觉得有挑战的工作上去 ，并且 ，他们应该积极地创造一个互相尊重和合作的风气 。
21. 内德发现全脑团队 、男女平均的团队比同类人或者同性别人组成的团队能产生更好的结果 。
22. 我们的危险在于 ，我们太容易就一件事情达成一致 ，而缺乏审慎的思考 。正如贝斯对他的团队所讲的 ，我们需要听取不同的声音 ，才能获得比较全面的认识 。
23. 每个项目都是为组织解决问题 ，但是我们经常误认为我们已经解决了问题 ，但实际上并没有 。例如 ，假设你感到头痛 ，你觉得可能是因为压力的关系 ，所以你吃了一些止疼片 ，头痛消失了 ；可是第二天又疼了 ，你又吃了一些止疼片 。这样不断反复 ，直到你认识到问题很严重而去看医生 。经过一番烦琐的检查 ，医生告诉你脑子里有一个肿块 ，必须通过手术才能切除 。
24. 要想让我们的项目不是去解决表面的问题 ，我们就必须在项目定义阶段花更多的时间 。进一步讲 ，我们需要对这里的问题做更清楚 、详细的描述 ，因为如果描述的太模糊往往会表述不清 ，而隐含了更多的事情 。
25. 当你被分配管理一个项目时 ，你应该首先检查待解决的问题 ，并判断你要做的项目是否真的可以得到预期想要的结果 。如果不能解决 ，你需要和项目发起人讨论这件事情
26. 最能激发创造性的因素便是时间底线 （截止日期 ） 。世界创造性思维研究的领袖之一爱德华 ·德 ·博诺曾经提到 ，在他教小孩子创造性思维时 ，如果给他们一个时间底线 ，他们往往会表现出惊人的创造力 。反之 ，如果没有时间底线 ，他们就会无所事事 。
27. 他们相信 ，一天的时间总是可以补上的 ，毕竟他们还有 2 6个星期六可以利用 。第二天 ，依然很忙 ，他们便认为 ，两天的时间也是可以补上来的 。然后就是三天 ，这样一直拖下去 ，直到他们耽误掉一周的工作 ，这时再去弥补已经非常困难了 。
28. 计划的规则 ： ●每项任务的存续期都不应超过 4 ～ 6周 。 ●设计或软件工作的存续期不应超过 1 ～ 3周 。●所有的任务都必须有一个用来表示任务完成的标志 。
29. 所谓拖到最后的意思就是说他们不断推迟工作 ，直到任务快要结束 ，这时如果再碰上技术问题题 ，项目肯定失败无疑 。有一个词叫验收标准 ，也是用来表示相关工作都已完成 。
30. 弥补失去的时间是非常困难的。
31. 一条基本的原则是 ，你计划的细节应当在你可控范围之内 。对设计与软件项目来说 ，这意味着时间应以天来计算 ，比天还精确的事你根本无法控制 。
32. 忽视潜在的风险并不等于“没问题”，相反，它是鲁莽的项目管理方法。
33. W B S有什么用呢 ？首先 ，项目失败的一个主要原因是 ，直到项目要完结时才发现忘记了某些工作 。工作被遗漏会对项目产生重大的影响 ——无论在进度上还是在成本上 。 W B S可以提醒我们不要忘记那些重要的事情 。事实上 ，我还认为 ， W B S是项目管理中最有价值的工具 ，因为它把整个项目连接在一起 ，而人们通常所认为的安排进度表是项目管理中最重要的部分 。有的项目太小了 ，安排进度表简直是在浪费时间 ，但是 W B S却永远不能省略。
34. 项目估时的几种方法：
    1. 一致估计法。让几个对这个任务有些了解的人分别估计完成任务的时间 ——他们之间是相互隔离的。
    2. 日历表估计。
35. 项目预算通常有正负 1 0 % ～ 2 0 %的允差 ，所以期望预算一成不变是很滑稽的事情 。
36. 把工作细节具体到了超出自己管理能力 ，是人们常常容易掉进的陷阱 ，在使用进度表软件时尤其如此 。
37. 结果是 ，我把所有的时间都用在管理进度表上了 ，而不是让它帮助我管理项目 。
38. 首要的原则就是永远不要把工作细节安排到你无法控制的程度 。
39. 把进度表安排到每一天 ，是他们能够控制的 ，但有时安排到星期就够了 。对于要花好几年时间的非常大的项目 ，你会发现 ，工作仅仅安排到了每个月就行了 。
40. 第二条原则适用于工程设计 、程序设计以及其他知识型工作 ，这些工作通常不会产生有形交付物 。对这样的工作 ，原则是任务工期最多不超过 1 ～ 3周 。
41. 两周后 ，他们分析这些时间记录时 ，惊奇地发现 ，原来人们用在项目上的时间只有 2 5 % ，而不是他们假定的 8 0 % ！他们的进度表因为错误的配置水平假定而与现实相差甚远 。
42. 在项目管理中常常犯这样的错误 ，也常常导致各种问题的出现 。只有你把人们 “拴 ”在工作岗位上的时候 ，才可能获得 8 0 %的时间配置水平 ，这一般只适合于工厂工人 。但对知识型工作者来说 ——他们不会被 “拴 ”工作岗位上 ，你也不可能获得这样高的配置水平 ，通常可能只有 5 0 %或 6 0 %左右 。
43. 导致时间分配不足有两个主要原因 。一是人们同时做着太多的项目 ；二是给做项目的人安排了太多工作 。可用时间少的第二个原因是给工作配置过多的人员 ，理解这一点需要了解排队等候理论 。
44. 更重要的一点 ，沟通中的接收方如何知道自己误读了信息 ？显然她并不知道 。因此 ，作为项目经理我们必须要记住一个基本前提 ，就是防止误解是信息发送者而不是接收者沟通职责 。
45. 如果你正在做一项建筑工作 ，你知道天气可能会使项目延期 ，作为项目经理 ，不考虑这种延期是不负责任的 。于是 ，你要把项目时间定得比天气良好时所用的时间稍长一些 ，这就叫做保守的进度表 ，是一种正确的建筑项目风险管理 。
46. 与其管理风险 ，不如规避风险 。
47. 当某个关键人员生病或受伤时 ，应当有临时的备用人员来接替其职能 ；当任务需要的时间比预定要长时 ，可以使用加班时间 。正因为如此 ，才尽量不要在项目计划中考虑用加班来完成预定目标 ，加班只能用做备用的应急手段 。
48. 挣值分析法通过对三个方面的测量说明一个项目运行的状态 。这些测量指标分别是 ：应该做什么 ，即计划价值 （ P V ） ；已经做了什么 ，即挣值 （ E V ） ；投入的精力或成本 （ A C ） 。
49. 关键比率是一个绩效指数 ，它实际是两个指数的乘积 ，一个是计划绩效指数 （ S P I ） ，另一个是成本绩效指数 （ C P I ） ，这两个指数如下 ： S P I = E V / P V，C P I = E V / A C，在深入分析之前 ，我们先来看一下这些等式的含义 。首先 ， E V是挣值 ，用来衡量你得到的东西 ，你原计划要得到的工作量是 P V ，所以 S P I就是指工作效率 ，或者已完成的工作效率 。 A C是指已完成工作的实际成本 ，所以 C P I可以被视为成本效率 。把这两个比率相乘 ，就得到了一个组合指数 ，称为关键比率 （ C R ） ，如下式所示 ： C R = S P I × C P I
50. 唯一合理的办法是每天都做记录 ，这不会花很长时间 ，如果花的时间超过 5分钟 ，你就是过分认真了 。
51. 在项目进行的每一步都应该增加最终产品的给消费者带来的价值 。根据这个观点 ，我们得出的结论就是淘汰任何没有增加价值的行为 。
52. 领导者具体的责任如下 ： ●规定会议议程和时间限制 ； ●保持会议主题不偏离 ； ●保障想法 ； ●启发沉默的成员 ； ●制止喋喋不休者 ； ●控制窃窃私语者 ； ●阻止无关的评论 ； ●像一个指挥家 。
53. 我本人也主持过会议 ，那些实验室技工不愿意发言 ，因为他们被工程师排挤了 ，他们觉得他们的想法将不会受到欢迎 。在这种情况下 ，我特意说 ， “我想听听技工们的想法 。你们对这个有什么想法呢 ？ ”或者 “你有什么想法 ？ ”最后发现 ，工程师们从技工们的好想法里面学到了很多东西 ，他们开始在会后征求这些想法 。因此 ，我们得到了那些经常被忽视的人们所做出的贡献 。
54. 会议领导者必须坚持让善于说话的成员保持沉默 ，而其他人拥有机会表述 。
55. 我当然建议你试着影响你的老板 ，试着用理性面对现实 。但是如果你发现你正在面对一个对你的任何合理的方式都没有反应的领导 ，那么你只能保护你自己 ，调离你所在的部门或者如果必要的话重找一份工作 。人生苦短 ，不能承受持续的压力 。布鲁斯 ·利普顿 （ B r u c e L i p t o n ）说过压力引起疾病甚至导致死亡 ，你一定要听命于你自己而不是让工作压力扼杀你 （ L i p t o n ， 2 0 0 8 ） 。
56. 最后 ，多读管理方面的畅销书 ，找出高级管理者们正在读的书来读 ，你将会到达和他们一样的高度 。
57. 如果不喜欢管理项目中的政治方面的工作 ，可以在项目中寻找在政治之外的工作或者直接寻找另一份职业 。这不是我的草率之言 ——人生若短 ，不能将时间花费在做你完全厌恶的事情上 。如同我的朋友道格 ·德卡罗说的那样 （我在前面提到过 ） ，不要指望花的时间多就能把自己不喜欢的事做好 ，不要抱着如果做好了就会喜欢的想法 ，很遗憾 ，从来都不会这样 。
58. 神经语言程序的创始人之一约翰 ·葛瑞德在他的研讨会上曾告诉我们小组成员 ，如果想成为好的经理就要学习一门课 ——表演 。我坚信他是对的 。祝你好运 ，愿你因项目管理的表演赢得奥斯卡奖 。